Stare al passo: come i migliori CEO migliorano continuamente le prestazioni

Aug 11, 2023

Il successo genera compiacenza, la compiacenza genera fallimento.

La maggior parte delle persone lo sa la favola La tartaruga e la lepre. Nella storia i due animali si sfidano in una gara per dimostrare chi è più veloce. La lepre inizia forte e presto scompare dalla vista. A metà corsa, la lepre si sdraia per riposare, certa che vincerà. Dopo un po', la tartaruga supera a fatica il luogo dove la lepre dorme pacificamente. Quando la lepre si sveglia, è troppo tardi per raggiungere la tartaruga, nonostante i suoi migliori sforzi.

La storia ha origine dal narratore greco Esopo, che si avvale di umili episodi per insegnare grandi verità. Ma una storia così semplice potrebbe essere rilevante per gli amministratori delegati di oggi, che devono affrontare sfide molto più minacciose di una lenta e costante tartaruga? Dopotutto, la realtà che incontrano è più simile all'essere inseguiti da piloti di livello mondiale a bordo di vetture di Formula 1 all'avanguardia su una pista piena di curve inaspettate, superfici multiple e condizioni meteorologiche imprevedibili.

La risposta è un chiaro "sì" se sei un CEO che ha iniziato alla grande e ora sta andando alla grande da tre a cinque anni nel suo mandato. Hai fatto tutte le cose giuste all'inizio del tuo ruolo: definire una visione audace, perseguire un breve elenco di grandi mosse strategiche, mettere in atto i giusti meccanismi di talento e responsabilità, guadagnare la fiducia dei tuoi stakeholder e concentrare il tuo tempo su ciò che contava. Di conseguenza, hai creato un valore significativo sul tuo orologio. I tuoi colleghi in altre organizzazioni che non hanno avuto un inizio altrettanto forte vengono, nel peggiore dei casi, estromessi dal ruolo e, nel migliore dei casi, alle prese con la temuta sindrome del "mazza da hockey", in cui un CEO che prevede miglioramenti enormi trova, nel tempo, quei pochi progressi è avvenuto e che il miglioramento desiderato rimane sfuggente.

Da un lato, questo è esattamente dove speravi di essere; Congratulazioni. D'altra parte, come avverte la favola di Esopo, stai per affrontare la sfida più difficile: l'autocompiacimento. Detto in altro modo, diventare un CEO di successo è difficile, ma mantenerlo lo è ancora di più. La ricerca conferma questa sfida: più della metà delle aziende presenti nell'elenco Fortune 500 nel 2000 sono fallite, sono state acquisite o hanno cessato di esistere nei successivi 15 anni.1R. Ray Wang, "Riepilogo della ricerca: anticipazioni del quadro futurista di Constellation e prospettive 2014 sulla rivoluzione digitale", Constellation Research, 18 febbraio 2014.

È durante questo periodo intermedio del tuo mandato di CEO che la concentrazione e l'energia che hai applicato ai tuoi obiettivi durante i tuoi primi anni di lavoro hanno maggiori probabilità di dissiparsi e frammentarsi. Intellettualmente, il pericolo di tale compiacenza è un concetto semplice da comprendere. Nessuno vuole essere il pugile che vince la cintura del titolo, si ammorbidisce e la perde senza troppe cerimonie a favore di un promettente più affamato o essere la band il cui singolo diventa disco di platino, solo per diventare noto come una meraviglia di successo. la strada. Non abbiamo mai incontrato un CEO che ci dicesse: "Sì, mi sto accontentando". Ma ne abbiamo incontrati molti che improvvisamente riconoscono che l'autocompiacimento è subentrato quando vedono una proverbiale tartaruga davanti a loro.

Prendiamo uno degli amministratori delegati più rispettati, influenti e di successo del 21° secolo: Jamie Dimon di JPMorgan Chase. All'inizio del suo mandato, ha guidato abilmente il colosso dei servizi finanziari attraverso la crisi finanziaria globale del 2008 e, un anno dopo, è stato nominato amministratore delegato di TopGun della società di revisione Brendan Wood International.2Alexandra Zendrian, "In Pictures: The Top Gun CEOs, " Forbes, 23 giugno 2009. Andiamo avanti rapidamente fino al 2012, tuttavia, e Dimon stava affrontando una crisi dopo che la sua azienda fu colpita da una perdita commerciale di circa 6 miliardi di dollari. Quando gli è stato chiesto cosa è andato storto, Dimon ha confessato: "La grande lezione che ho imparato: non accontentarsi, nonostante un track record di successo."3Monica Langley, "Dentro l'errore di JP Morgan", Wall Street Journal, 18 maggio 2012.

Il motivo per cui ciò accade può essere più emotivo che intellettuale. Negli anni centrali del tuo percorso da CEO, ora sei l'autore dello status quo dell'organizzazione. E' il tuo piano. Ciò rende molto più difficile per te giudicare il business in modo spassionato e interrompere ciò che funziona. Inoltre, con più successo arriva una maggiore fiducia nel tuo giudizio. "Il problema di essere amministratore delegato da molto tempo", afferma James Gorman, amministratore delegato di Morgan Stanley, "è che tutti ti dicono che hai tutte le risposte. È confortante per il tuo ego ma molto pericoloso."4Vik Malhotra e Asheet Mehta, " Voci dell'eccellenza dei CEO: James Gorman di Morgan Stanley," McKinsey, 22 luglio 2022.